РНПК расширяет границы возможного

Кроме того, бензины неэтилированные Премиум Евро-95, вид III и Супер Евро-98, вид III отмечены званием дипломанта с включением в общероссийский каталог «100 лучших товаров России — 2013». В компании осознают, что победа в этом конкурсе — результат непрерывной реконструкции и масштабной программы модернизации с целью повышения уровня промышленной и экологической безопасности предприятия.

Коммерческий директор ЗАО «РНПК» Александр Дмитриев рассказал о работе одного из главных факторов успеха компании — системе непрерывных улучшений (СНУ). О том, как она работает, как появилась и какой даёт результат, мы и расспросили нашего собеседника.
— Александр Сергеевич, как возник замысел, что послужило толчком к созданию СНУ?
— Уже с 2006 года на предприятии задумывались о том, что реализуемые проекты достигают своего «потолка». Необходимо было поднимать планку, но сделать это своими силами уже не представлялось возможным. Мы поняли, что нужен мировой опыт, привлечение экспертов, в том числе, и со стороны.
Организовали процесс поиска компаний, занимающихся этим, и нашли очень интересного международного партнёра, который проработал с нами пять последующих лет по внедрению данной системы. Вместе мы начали потихоньку эту систему внедрять, поднимая верхнюю границу наших возможностей.

— Изменилась ли система со временем, какие этапы она пережила в своём развитии?
— На начальном этапе создания системы мы говорили про так называемые быстрые проекты — те, которые имеют высокую степень окупаемости. Стоят они дёшево и позволяют «снять сливки» с возможностей завода. Такая схема проработала год-полтора. «Сливки» были сняты, доходность показана, качество повышено, а дальше нужно было ещё что-то предпринимать. И здесь мы подошли уже более системно, более фундаментально, разрабатывая процесс, который позволяет нам, независимо от внешних и внутренних условий, идентифицировать узкие места в работе нашего завода — от поступления сырья до переработки и отгрузки нефтепродуктов и, впоследствии, реализации проектов по повышению качества и расширения нашей корзины товаров.

— Все это время, кроме собственно переработки, нефтезавод перестраивался. Как хватило сил ещё и на внедрение СНУ?
— С 2010 года мы параллельно занимались текущим производством, обеспечивая поток нефтепродуктов в стране в целом и в ЦФО в частности, занимались крупной стройкой — это те проекты, которые совсем скоро дадут нам дополнительное качество Евро-5 и глубину переработки. Также, разумеется, занимались проектами поддержания. При этом мы понимали, что при таком массиве информации осилить новые проекты, пусть и небольшого размера, но мгновенно повышающие нашу эффективность, будет сложно. Именно поэтому ключевое звено в нашей системе были и есть — люди.
Причём, не только те, кто идеи приносит, генерирует, но и те, кто эти идеи использует и внедряет. На заводе существует специальный отдел, который только этим и занимается.

— Это тоже привлечённые со стороны специалисты?
— Нет, отдел сформирован из наших производственников, инженеров, технологов, то есть это люди со стажем работы начальника цеха, директора по производству НПЗ, бывших технологов и пр. Специалисты, которые от болта до танка знают актив, границы его возможностей и готовы предлагать решения, как эти границы можно раздвинуть.

— Как новшества восприняли сотрудники предприятия?
— Около полугода мы затратили на то, чтобы людям все объяснить и сформировать IT-инструменты, позволяющие повысить удобство использования этой системы. И через полгода всеми возможными способами наши сотрудники стали погружаться в эту систему, генерировать идеи. За три года накопилось две тысячи интересных и перспективных идей. Двести из них были отобраны как потенциальные к реализации, 55 мероприятий реализовано. Если посчитать, в среднем — около 300-500 идей в год. Учитывая общую численность в три тысячи человек, получается, что каждый десятый сотрудник какую-то идею да принёс. И соответственно, каждая двадцатая идея реализовалась.
За 2012 год 10% чистой прибыли предприятия в целом было получено за счёт идей и их реализации.

— А сами генераторы идей что-то с этого имеют?
— Авторы идей при успешной реализации проекта получают у нас значительную премию, которая может составлять от одной до десяти заработных плат специалиста.

— Какие бывают идеи и насколько сложно их подавать?
— У нас действует 12 разных способов подачи идей. Начиная с того, что можно бросить письмо в специальный жёлтый ящик, и заканчивая возможностью подать заявку с телефона или компьютера через портал РНПК. Там можно зарегистрироваться или даже вбросить предложение анонимно.
Идеи бывают разные — от коммерчески доходных до пожелания о создании велодорожки на предприятии, чтобы было удобнее перемещаться по заводу. Мы перерабатываем любые идеи.
Кроме идей с коммерческим эффектом, есть такие, которые минимизируют риски на предприятии в контексте промышленной безопасности, повышают комфортность работы наших специалистов.
Также существующий IT инструмент выполняет функции прозрачной базы данных. Каждый может в неё зайти и посмотреть, как продвигается его предложение.

— И все-таки довольно трудно оторваться от повседневности и заставить себя оформить свою мысль. Как вы преодолели этот барьер?
— Первой задачей было именно мотивировать людей приносить идеи. За каждую поданную мы платили сначала 100, а теперь 500 рублей. Если идея проходит экспертную оценку, дополнительно к полученным работник получает около 1000 рублей. Когда проект реализуется и становится понятна получаемая или предполагаемая прибыль, автор идеи получает премию, о которой мы говорили.

— Заинтересовал ли ваш опыт компанию «Роснефть»? Найдёт ли он применение в отрасли?
— Уникальный опыт Рязанского нефтезавода оказался востребован в НК «Роснефть». В компании создано соответствующее подразделение, которое совместно с нами занимается системой непрерывных улучшений и повышением операционной эффективности на более чем 12 НПЗ Роснефти — в масштабах всей страны.